1.纵向一体化指的是制造业从事上游的分销商业务和下游的零部件供应链业务，从而达到拓展其业务的目的。
A:正确
B:错误
答案:正确
2.瓶颈物料在金额上只占相对有限的一部分，但是在供应上却极为脆弱。
A:正确
B:错误
答案:正确
3.双重边际效应是指供应链上下游企业为了谋求各自利益最大化，在分散的，各自独立决策的过程中确定的产品价格高于生产边际成本的现象。
A:错误
B:正确
答案:正确
4.需求变异放大对供应链的影响主要表现在提高了制造企业的生产成本、库存成本和运输成本，从而降低了整条供应链的赢利能力。
A:错误
B:正确
答案:正确
5.基于产品的供应链设计步骤的第一步是分析市场竞争环境。
A:对
B:错
答案:对
6.在准时化采购的过程中，不断总结经验，重点改进，提高交货准确性、提高产品质量、降低运输成本、降低零部件库存，从而提高准时化采购运行绩效。
A:正确
B:错误
答案:正确
7.调整适应性----业务重组回路主要涉及供需合作关系问题，战略伙伴关系，供应链精细化策略等问题。
A:正确
B:错误
答案:正确
8.合作计划、预测和补货（Collaborative planning, forecasting and replenishment），简称CPFR，它是一种供应链计划与运作管理的哲理，运用一系列技术模型，通过共同管理业务过程和共享信息来改善制造商和分销商的伙伴关系，提高预测的准确度，减少库存，提高供应链效率和消费者满意度。
A:正确
B:错误
答案:正确
9.供应链集成化管理可以带来供应链管理成本降低。
A:正确
B:错误
答案:正确
10.大批量定制是以消费者为中心，在预先设计好的模块的基础上进行零部件的设计和制造，是一种比手工定制更经济的方法。
A:错误
B:正确
答案:正确
11.供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、最终用户连成整体的功能网链结构。
A:正确
B:错误
A:错误 B:正确 13.供应商-3PL-制造商VMI模式下，可以完美地解决制造商生产线中断现象。
A:正确 B:错误 14.供应链物流管理战略中结构性战略中的网络设计有局部网络设计和全局网络设计2类。
A:错误 B:正确 15.面向延迟制造的供应链设计的关键在于确定消费者订单分离点。
A:错误 B:正确 16.TS策略适用于不很重要的物资。
A:错误 B:正确 17.连续性检查的固定订货点，最大库存策略也称为RS策略。
A:正确 B:错误 18.建立学习型供应链和完善供应链的激励机制属于供应链重构与优化流程中第3步，确定行动方案中的内容。
A:错误 B:正确 19.对供应商质量控制水平的最高评价是免检。
A:正确 B:错误 20.核心企业在选择供应链成员时，侧重于选择与本企业优势互补的企业，从而共同形成供应链的整体优势。
A:错误 B:正确 21.建立快速响应（QR）系统的阶段不包括（ ）。
A:内部业务处理自动化 B:物流一体化 C:商品条码化 D:供应链成员企业间合作有效化 22.以下不属于企业生产物流关注的重点的是（ ）。
A:节约劳动力 B:供应方式 C:缩短生产周期 D:减少物流活动时间 23.成功实施CPFR的关键要素不包括哪个（ ）。
A:双赢的合作态度 B:共同承担责任 C:完善的制度 D:制订和维护行业标准 24.推进供应链中信息共享的关键是（ ）。
A:完善的合同 B:信息技术的应用 C:加强合作 D:加强沟通 25.供应链管理模式下的生产计划的决策模式是（ ）。
A:分散决策 B:集权决策 C:集中决策 D:分布式群体决策过程 26.制造出的产品向分销商传递的物流是（ ）。
A:销售物流 B:供应物流 C:回收物流 D:生产物流 27.SCOR的主要指标之一供应链资产管理主要包括以下哪些方面（ ）。
A:供应链的柔性 B:存货周转天数 C:供应链的总成本 D:现金周转天数 28.供应链管理环境下生产计划与控制总体模型由以下模块所构成（ ）。
A:外协高生产计划控制模块 B:供应链生产计划控制模块 C:供应链信息集成平台 D:外包商生产计划控制模块 29.供应商管理带来的价值体现在以下方面（ ）。
A:提高订单响应速度 B:加强双方合作 C:提高服务能力 D:保证采购零部件的质量 30.基于BPR的企业组织包括的内容有（ ）。
A:职能部门的价值 B:现代信息技术的支持作用 C:企业应是流程化组织 D:流程经理的作用 E:人力资源部门的重要性 31.战略合作伙伴关系有利于解决传统采购模式的哪些问题（ ）。
A:通过信息共享消除信息不对称 B:双方是长期合作关系 C:快速响应客户需求 D:供应商负责零部件的质量控制 32.<p>计算机操作的最小单位时间是( ).</p>
33.<p>计算机操作的最小单位时间是( ).</p>
34.核心企业对供应链的结构构建作用体现的主要方面不包括哪个（ ）。
A:文化形成 B:目标的确定 C:合作伙伴的选择 D:组织设计 35.以下不属于供应链绩效评价的重点的是（ ）。
A:稳定性 B:成本 C:响应性 D:集成度 36.供应链组织系统运行模型不包括的内容有（ ）。
A:基础支撑层 B:执行控制管理层 C:战略合作决策层 D:战术运作管理层 37.供应链管理模式下，生产计划的反馈机制是（ ）。
A:网络化反馈机制 B:链式反馈机制 C:复杂反馈机制 D:单向反馈机制 38.绿色物流的实施策略有（ ）。
A:培养绿色物流人才 B:树立绿色物流观念 C:开发绿色物流技术 D:推行绿色物流经营 E:制定绿色法律法规 39.外部供应链风险包括（ ）。
A:自然风险 B:市场风险 C:政治风险 D:经济风险 E:技术风险 40.物流过程对于提升供应链竞争优势的主要影响体现在以下方面（ ）。
A:对供应链服务水平的影响 B:对供应链响应周期的影响 C:对供应链按期交付可靠性的影响 D:对供应链总库存水平的影响 E:对供应链总成本的影响 41.
戴尔(Dell)公司的供应链管理
市场要求经历了更便宜(成本合理化)、更好(质量管理)、更快(物流管理／时间与速度的竞争)的变化，戴尔经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，也就是“速度决定一切”。时间竞争是以减少非增值时间的方法来寻求企业经营的各种手段。时间竞争者的特征：有能力比竞争对手用更短的时间开发产品与服务；有能力比竞争对手用更短的时间交付产品和服务；有能力比竞争对手更有效地减少内部提前期。所以说，戴尔是一个真正的时间竞争者。在戴尔奇迹的背后，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式的支持。
一、快速发展的关键：直销计算机
戴尔公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过电话、信件以及Intemet直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。在20世纪90年代初戴尔开始试行这种销售方式时，人们曾怀疑计算机是否能像服装等日用品那样搞直销，但以后的事实证明戴尔的大胆试验一开始就取得了成功。就是在进入中国市场时，也有人怀疑这种完全美国化的销售模式是难以实施的，但我们看到，虽然戴尔从1998年8月才开始在中国装配销售计算机，但已跃居到中国十大个人计算机制造商之列。令人印象更加深，刻的是，戴尔开始蚕食联想、方正等中国计算机企业最重要的顾客基地——国有企业。戴尔在亚洲其他地区的销量也在大幅增加，他正改变在亚洲销售计算机的方式。归纳起来，戴尔直销模式取得的利益包括：
(1)取消中间商，节约成本。代理商在销售计算机时，一般要加价，直销则以出厂价销售，能比竞争者以更低的价格性能比销售计算机，从而赢得竞争优势，这是最直接的利益而且也意味着为顾客节约了资金，并可以按照顾客的具体要求制造计算机，从外部的硬件到内部的软件，完全量身定做。
(2)最大限度地减少成品库存。直销是在公司接到顾客订单后再将计算机部件组装成整 机，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品，再将产品存放在仓库里等待分 销商和顾客的订货。如果每年的库存维持费用是产品价值的25％，价值1 000万元的产品库 存每年的维持费用将是250万元。而且，按订单生产的产品无需储存在供应链的各种仓库 里，从而将供应链库存降至最低。同样，按订单生产系统及时从供应商处获得零部件，由此 消除了供应链中的零部件库存。不论是谁“支付”了库存的开支，顾客最终都将承担更高的 价格。
消除供应链中过剩的库存成本，也给顾客带来了利益。并且，由于微处理器等重要部件 性能不断升级，价格不断下降，新型计算机开发周期不断缩短，技术更新很快，售价反而下 跌，因此产品库存更易造成损失。对于计算机产业，时间就是金钱。按常规，计算机削价后，公司有责任对代理商库存产品进行差价补偿，代理商退货时，公司按原价支付。对于本公司尚未销出的库存产品，当然要自己背包袱。上述特点使得库存对计算机厂商的压力特别大，但对现做现卖的直销公司来说，就避免了这种压力。
(3)降低制造成本，及时利用新技术：因为戴尔只是在接到一批订货时才要求供应商及 时提供计算机部件，部件的库存也可以降到最低水平：上面已提到计算机部件价格不断下 凋，更新换代快，如果仓库里没有使用过时技术而必须先卖掉的产品，就可能加快使用新技 术的步伐。戴尔公司总结按订单生产方式进行制造带来的利益时，谈到“只是因为我们没有 需耗时100多天才能处理完的库存，所以我们可能是第一个转而使用新的奔腾处理器的厂 家”。
(4)提高顾客服务水平。公司按照顾客的具体要求组装计算机，并且可在洽谈时主动向 顷客提供技术方案，这就密切了供求关系—。
(5)加快资金周转。利用代理商销售的各大计算机公司一般经营程序为：对今后市场进 行预测，制定生产计划，制造，测试，检验，封机，装箱，入库，根据计划或要求发往分销 商。如果顾客向分销商提出具体的技术规格要求，则又需经过开箱，拆机，更换或拆除某些 部件，封机，加装软件，测试，检验，装箱，发货。而戴尔则在顾客提出订单后保证做到按 顾客对计算机规格的要求在36小时内装车发货，而交货期通常在9天以内。另外，戴尔还 狠抓货款回笼这个最后也是最重要的环节，收款快有利于提高资金周转率。戴尔的资金周转 比竞争对手快得多，这也是一种优势。戴尔通过利用上述几方面的效益可以做到比竞争对手更低的价格销售计算机，并不断增 加对顾客的吸引力。
二、直销模式的配套工程：快速制造
为了充分实现直销的竞争优势，戴尔特别强调快速制造这一关键环节，并能够把快速制 造与直销很好地结合起来。戴尔一直是JIT制造的典范：为了做到这点，戴尔坚持计算机部 件供应商把大部分部件存放在离其工厂更近的仓库内：为简化和部件供应商的协调手续，戴 尔也尽量减少供应商的数量，专门挑选那些能够满足其部件储存计划要求的合作者。对于电 路板等高成本部件，戴尔以前只找一家供应商，以便在大批量采购的条件下实现更大折扣。 为了压缩制造时间，它改由离工厂较近地区的供应商提供，优惠条件上的损失由部件供应时 间缩短带来的利益得到补偿。
不过，由于按订单制造和直销模式的易仿效性，戴尔的竞争对手们也在采取类似的措 施：但是，由于这些竞争者们长期形成的传统的供应链模式的基础，这种改革必然要使原先与分销商建立的关系受到损害，必须协调处理好这种矛盾，而且，也要重新设计计算机零看 件供应、整机制造和交货的方式，这些都是竞争者需要认真解决的。42.
台湾雀巢与家乐福的VMI计划
雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利·雀巢(Henri Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23家店。
雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response——有效顾客反应)方面的推动更是不遗余力。1999年两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，台湾雀巢在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个VMI计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
一、雀巢与家乐福的关系现状
雀巢与家乐福的关系只是单纯的买卖关系，家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，决定购买的种类和数量，所以雀巢对家乐福设有相对应专属的业务人员，在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
二、双方的投入
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置专门的对应窗口，其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变为物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，也没有其他额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI（Vendor Managed Inventory）的系统，花费约250万新台币。
三、实施VMI所取得的成果
在具体的成果上，除了建置了一套VMI运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80％左右提升至95％(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70％左右提升至90％左右，而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，订单修改率也由60％～70％的修改率下降至现在的10％以下。
在双方合作关系上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客买到的只能是商场有的商品，雀巢和家乐福都在尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点陆续浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的解决方法。另—方面，雀巢在原来与家乐福的VMI计划基础上，也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。
